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Insight 医药行业解决案例

2019-05-24 04:44 来源:今视网

  Insight 医药行业解决案例

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即我方在对作品行使专有使用权时,无须另行支付报酬。且IT168针对用户购买行为整合网络多种资源,内容强调专业性及从用户需求出发,形成从舆论引导到用户口碑运营、从品牌产品渗透到交易促进,形成最有效的网络传播IT168企业级资讯与互动平台主要包括频道、技术社区、文库下载、博客等业务,是国内最大的企业级IT媒体之一。

  全国分站服务:IT168目前在全国已经设置18个省级分站6个地级市分站,直接地面覆盖全国主要省份,直接影响当地IT市场,与本地经销商保持频繁的零距离互动。2、投稿人保证向我方所投之稿件,尚未在任何媒体上发表。

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百货业是指根据不同商品部类设销售区,开展各自的进货、管理、运营的零售业态。百货业与大卖场、折扣店、专卖店、MALL同属于零售业态。

中文名
百货业
根????据
不同商品部类设销售区
开????展
各自的进货、管理
趋????势
创新经营模式的意识增强

1简介

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百货业是指根据不同商品部类设销售区,开展各自的进货、管理、运营的零售业态。

百货业与大卖场、折扣店、专卖店、MALL同属于零售业态。

2发展趋势

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第一,百货业“单打一”业态明显发生重大变化。各大百货零售集团业态多元化发展态势非常明显,大家纷纷在百货业态的基础上还开始,开展各自的进货、管理,尤其是购物中心业态发展势头迅猛。

第二,商业地产异军突起,与百货业态的结合步伐加快。在国家对住宅地产进行调控的大背景下,资本投资住宅赢利受限,便开始追逐商业地产。各地当前都在进行城市综合体、购物中心、商业地标建筑等项目开发,这些项目都需要招百货店进驻,与百货业态紧密结合在一起。

第三,各大百货零售集团连锁扩张加速,并购、重组步伐加快。前两年受金融危机影响,不少百货集团的扩张有些偃旗息鼓,但去年以来形势向好,百货巨头们重燃扩张“战火”,先后深入到二三线城市、甚至三四线城市去开疆拓土。

第四,二三线城市百货店去年以来增长势头强劲,如唐山百货大楼2010年增长速度在30%以上。

第五,企业危机意识更强,经营心态发生变化。经历了金融危机的洗礼,百货零售企业的心态变得更为理性。

第六,创新经营模式的意识增强。

3盈利困局

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回首百货店从诞生到今天几十年的发展之路,百货的经营模式从以自营为主导,到今天千店一面的联营模式,让曾经风光无限的百货店也陷入了利润大幅下降的尴尬境地。特别是从去年开始,受同质化、行业多渠道挤压等影响,百货业亟待突出重围,找寻新的盈利模式。分析人士指出,企业应弱化经营模式,从品牌选择、营销策划、细分市场等多方面创造新的利润空间。

途径一

培育忠实顾客

调查显示,多次光顾的消费者比初次进店的消费者能够为商场多带来20%-85%的利润。忠实消费者的数量每增加5%,商场的利润将随之增加25%。因此,培养忠实消费者是商场提升利润最有力的法宝。

不过,目前百货业往往把精力放在招商、营销方面,忽略了商场自身品牌的塑造。在北京翠微大厦股份有限公司总经理徐涛看来,商场除了要根据市场需求,向消费者提供商品外,还需强化商场服务品牌的建设。

去年,在消费一片低潮中翠微大厦、新世界百货凭借其具有品牌影响力的店庆活动,分别创下销售新纪录。

北京商业经济学会秘书长赖阳认为,百货业需加大营销策划的投入,特色品牌活动不仅对消费者有吸引力,也能得到品牌商的积极响应。事实上,品牌价值的综合体现是商品品牌和商场品牌的有效结合。徐涛表示,国内消费者购买商品往往以品牌为导向,企业需做大服务平台让消费者对商场产生依赖与认同。

途径二

把握细分市场商机

对零售业来说,独特的企业形象非常重要,而独特形象的重要组成部分就是商品的独特性。目前,百货业除自身品牌塑造欠佳外,品牌同质化、营销模式趋同也使其有限的利润空间更加狭小。

中国购物中心产业资讯中心主任郭增利认为,同业竞争的分流是导致百货盈利滑坡的主要原因。“百货业的商品来源基本相同,很难就商品特色在消费者心目中建立形象。价值市场细分不够明确,品牌组合上的千篇一律也很难激发消费者的购买欲望。”

在竞争激烈的市场中,企业的资源非常有限,不可能在每一个市场上完全拥有优势。因此企业需要用自己合适的资源瞄准目标客群。郭增利表示,商场可以通过市场的细分化从消费者身上挖掘更多的附加价值,通过拉动消费者的购买能力增加销售业绩和利润。

事实上,一些在国内百货领域位居前列的零售企业,已经意识到了这一点。据了解,王府井百货就针对北京市场推出了首个子品牌“hQ尚客”百货。hQ尚客品牌区别于传统王府井百货精品和大众百货定位,针对18-35岁的年轻客层,引入知名潮流品牌和年轻人钟爱的中高端日系品牌,已经培育了一批忠实顾客。

途径三

尝试以销定产模式

今年,电商的崛起打破了传统零售的价格体系,由于商品同质化,不少百货店也纷纷放下身段,借各种节日展开促销提升业绩。然而在人工、租金成本不断上涨的情况下,百货业在价格、经营方面的优势越来越小。

根据中国百货商业协会统计显示,目前中国百货业毛利率在17%左右,而国外同行因为有商品自营能力和自有品牌开拓能力,毛利率达到30%。

据王府井百货集团副总裁周晴介绍,公司正在着手考虑建立自有品牌体系。同时,尝试与品牌商紧密合作,依据商场的实际需求生产商品。首地大峡谷购物中心总经理李纲则表示,百货业可通过研发生产自有品牌,提升毛利水平。李纲认为,百货业需要充分做好市场调研,在掌握消费者需求和喜好的基础上,推进自有品牌的研发生产,做到产销一体化,既满足了消费者需求,又提升了毛利水平。

百货业开发自有品牌,虽然可以提供其他零售商无法提供的独特产品,加强上下游控制力提高毛利,但在金宝汇购物中心总经理陆屹看来,自有品牌最多占百货业商品比重的五成。陆屹表示,自有品牌不能作为百货业的核心业务,百货业需针对区域客群特点,引进好的品牌和供应商。

途径四

向综合体过渡

经历了去年整年的轮番大促,部分企业才勉强保住销售业绩正增长。数据显示,去年全国百家重点大型零售企业零售额实际同比增长8%,增速比上年放缓10.5%。广百股份CEO黄永志坦言,单纯的百货业态已经难以生存,百货业必须向百货综合体过渡,不能再单纯关注租金水平。百货店内需引入更多体验类业态,改进百货店千店一面的经营模式。

事实上,已有不少百货业巨头逐步意识到了业态丰富的购物中心模式对他们的威胁。以王府井百货、君太百货、中友百货为代表的京城百货店已经对商品结构、商场布局进行调整,增加餐饮、娱乐等体验型业态。

中国人民大学商学院教授黄国雄认为,百货店在向购物中心转型中,通过增加餐饮、娱乐等内容,可以拓展百货店现有功能,使其形成更全面的生活空间。虽然百货在逐步向购物中心靠拢,但黄国雄指出,二者还是有本质区别。“购物中心始终在做物业,但百货商场则在经营商品。”

4危机年代

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没有最坏,只有更坏。这两年中国百货公司的表现充分体现了这一点。

2012年,中国百货业发生历史上最大规模关店潮的时候,我们还在想,最坏的事情终于发生了。结果,2013年整个行业的寒潮还在继续。

让我们来看看2013年发生了哪些关店事件:2013年3月,京城知名百货大佬贵友关闭了自己的方庄店;5月31日,大洋百货石家庄店关店;6月1日,在沈阳太原街陪伴消费者走过5年的伊势丹百货停止营业;7月15日,盘踞成都春熙商圈达20年之久的成都太平洋百货突然关门停业;8月底,继百盛贵阳鲜花店关闭不到3个月后,百盛在石家庄的一处门店也关店撤离。

尽管整个行业的相关数据还没有完全的统计,但从一线传递的信息来看,2013年中国百货业的日子不会好于2012年。

百货公司被逼进了死胡同。电子商务网站正大行其道。做一下对比吧:艾瑞数据显示,2012年中国电子商务销售额突破万亿大关达到1.3万亿,同比增长66.3%,而2006年,这个数据还仅仅是260多亿。

许多人相信,电商就是杀死百货业的凶手。百货“衰退”史正是电商“成长”史。而且,种种迹象表明,有越来越多的人用网络取代了百货——即使他们进入百货公司,也为了“抄码”。这种线下试衣线上买衣的做法,彻底将百货沦为了“试衣间”。

如果将回顾的时间节点放得更久远一些,我们会发现,事情并没有那么简单。

中国百货公司在1990年代中期之前有过一段非常辉煌的日子。不少百货公司的门口总是排着长队,一些百货公司在最高峰为了控制人流量甚至推出了3毛钱一张的门票。

好日子要结束的征兆在1990年代初期已经悄然发生,但是,当时百货业里的许多人都认为发生的都是好事。城市出现了大规模的动迁潮,商品供应变得更加丰富,市场由垄断变成开放,百货公司都在大兴土木——建分店、盖大楼、并购甚至跨区域扩张,销售额更是出现了戏剧性的增长。

这一系列的好事最终演变成了坏事。按美国新城市主义的建设规划,在中国城市中,人口大量往郊区迁移,商业区与居住区被剥离,原有的城市中心地带的分布图被改变。这大大削减了百货公司地理位置带来的优势——过去,它们大多位于码头、交通要塞、旧城区,但在城市升级改造中其地理位置渐渐没落了,因地理位置带来的人气也一落千丈。

上海第五百货便是如此。它成立于1951年,位于十六铺码头附近。那里曾经是上海通往南通、宁波等地的水上大门。除了附近居民,从十六铺往返附近城市的人也总要在第五百货买了东西才离开。但在1990年代,陆路代替了水路,加之十六铺附近居民的搬迁,第五百货变得门可罗雀,最后只好关门,将房产出租了事。

这一幕跟1950年代的美国何其相似。当时,美国出现了城市空心化潮流,造成了当地一批百货公司的关门。实际上,如果你回顾各个国家百货公司的发展历史,会发现它们的最初衰败都源于此。

在城镇化的过程中,土地价格也发生了翻天覆地的变化,物业建筑及装修成本亦大幅提升,这些都大幅拉高了零售物业的投资预算,激发了物业出租方对租金收益的更高预期。而百货公司多以“联营”模式运作,其实质是由百货从业主方承租场地并统一管理,由品牌陈列销售货物,双方进行收益分成。百货的赢利能力决定了其相对不高的租金承受力,再加之近几年利润普遍下滑,租金便成为了越来越重的负担,对项目的持续运营形成了障碍。另一方面,ZARA、H&M、MUJI等具有设计感、个性特征鲜明的中型店铺,具有更高的租金支付能力,为业主提供了联合几家此类品牌来替代百货的机会。

不得不说,百货公司也让人觉得越来越无趣了。它在1880年代是摆满货品的带顶棚走廊,在1940年代是出售各类商品的高楼大厦,然后,就一直没有太大的变化。

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